– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.
– Мне все равно… – сказала Алиса.
– Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот.
– …только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса.
– Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти. (1)

В определенной стадии своего профессионального роста, прослушав некоторое количество программ по бизнес-обучению, выучив названия многих техник и в общих чертах представляя их суть, менеджеры начинают задумываться, что же делать с этим огромным набором инструментов, зачастую просто закачанных в ноутбук в виде отрывков лекций, семинаров и взятых из Интернета статей. Это касается как российских, так и западных менеджеров (2).
«У всех компаний есть стратегия!» – безапелляционно заявляют профессора-теоретики. С не меньшим энтузиазмом им возражают практики, повидавшие реальные компании: «Большинство компаний вообще не имеют стратегии. Они просто много говорят о ней, как привыкли говорить о погоде» (3). «Ну и что из того, что мы плывем по воле ветра! – вступают в спор конформисты. – Христофор Колумб был великим мореплавателем. Но, в конце концов, он также отправился в путь, не имея четкого представления о том, куда он плывет, а когда прибыл, то не знал, где он находится, а вернулся, не знал, где был…» (4).
Имеют ли российские компании стратегию? До недавнего времени в отношении большинства наших компаний на этот вопрос можно было смело давать отрицательный ответ. Да и, собственно, зачем российской компании нужна была стратегия? Непрогнозируемое развитие российской экономики приводило к нестабильности большинства рынков. Изменяющиеся чуть ли не со скоростью света положения российского законодательства делали ведение бизнеса в России сродни игре в Королевский крокет в Стране Чудес (1). Отсутствие достоверных источников информации в совокупности с пробелами в «управленческом» образовании большинства менеджеров не оставляли этим менеджерам ничего лучшего, как при принятии бизнес-решений полагаться исключительно на свою интуицию.
Такое положение вещей, в свою очередь, служило основой для развития в России стихийного подхода к бизнесу. Во многом делался тот бизнес, который «шел в руки сам».
Безусловно, для составления прогнозов компании нуждаются в инструментарии (наборе формальных техник). Его применение формализует процесс разработки стратегии и минимизирует влияние субъективных факторов. Вместе с тем такой инструментарий должен корректно применяться в соответствии с ситуацией, в которой он используется.
Цель данной книги – обобщить материалы, полученные менеджерами в процессе теоретических занятий по методам анализа среды и разработки стратегии компании, дать общее представление об условиях применения и связи различных техник между собой.
Основная цель данной книги – показать, как могут применяться техники стратегического менеджмента во взаимосвязи друг с другом. Автор не ставил перед собой задачу подробно рассказать о применении той или иной техники. О модели «Пять конкурентных сил» лучше прочитать у самого М. Портера, о концепции «Ключевые компетенции» – у Г. Хамела и К. Прахалада, о методе «Сбалансированные показатели» – у Р. Каплана и Д. Нортона.
Существует также масса литературы, посвященной проведению маркетинговых исследований и бенчмаркингу, организации мозгового штурма и сценарного анализа.
Кроме того, книга не рассматривает в одинаково подробной степени различные этапы анализа. Так, этап анализа финансовой информации или бизнес-процессов при рассмотрении внутренней среды компании дается очень кратко, но в то же время приводятся ссылки на соответствующую литературу. Блок маркетинга и продаж рассмотрен, наоборот, более подробно. Это обусловлено специализацией автора.
Главная задача книги – постараться найти место каждой из известных техник в процессе стратегического планирования.
Разумеется, в ходе разработки стратегии для реальной компании невозможно применить весь арсенал известного на сегодняшний день инструментария анализа среды и разработки стратегии. Этот инструментарий необходимо знать не для того, чтобы применять его весь в рамках одного проекта, а для того, чтобы понимать, какую именно технику применить в том или ином случае. Методы, приемы и техники были предложены в разное время, разными учеными, с разными целями, при разном состоянии развития бизнеса и стратегического менеджмента как науки. В большинстве своем они довольно сложны. Это часто приводит к их неполному пониманию, и, следовательно, либо к неадекватному использованию, либо к разработке стратегии компании без их использования вообще.
С другой стороны, правомерен вопрос: а не увеличивает ли знание различных методов степень неопределенности, которая сводит на нет все полученные менеджером знания и приводит этого менеджера к состоянию, близкому к тому, в котором он находился до начала изучения теории? Вероятность положительного ответа на такой вопрос тем выше, чем меньше знаний у этого самого менеджера о неких правилах, регламентирующих использование методов.
В последующих главах читатель найдет перечисление техник со ссылками на источники, где они подробно описаны. Эти техники даются в соответствии с определенным алгоритмом, детерминирующим место каждой при анализе микро-, макро– или внутренней среды.
Автор искренне благодарен Елене Сидоренко и Владимиру Чернявскому за идею книги, Владимиру Платонову, Валерию Швецу и Юхе Ваатанену за заинтересованное участие и дельные советы, а также коллективу Стокгольмской школы экономики в России за помощь и дружескую поддержку.

Любая бизнес-идея, зародившаяся в голове предпринимателя, появляется не в абсолютном вакууме. Она является производной определенной среды и, следовательно, привязана к ней (рис. 1.1). Происходит это осознанно или неосознанно, потому что среда, в которой находится предприниматель, накладывает отпечаток на образ его мыслей.

^{Рис. 1.1. Бизнес-идея и бизнес-среда}

Обдумывая и развивая бизнес-идею, предприниматель начинает проверять, как воплощение его идеи будет взаимодействовать с объектами внешней среды. Происходит накопление информации о состоянии среды и возможных направлениях развития потенциального бизнеса.
Этот процесс постепенно приведет к появлению у предпринимателя бизнес-видения (рис. 1.2), то есть того, как бизнес-идея реализуется в действительности и каковы должны быть ожидаемые последствия этой реализации.
Как только начнется процесс реализации, бизнес-идея станет приобретать вполне определенные очертания, и через некоторое время можно будет говорить уже не о бизнес-идее, а о вновь созданном бизнесе (рис. 1.3). Другими словами, можно говорить о структуре, взаимодействующей с внешней бизнес-средой и производящей что-то, что этой средой может быть потреблено.
<sup>Рис. 1.2. Бизнес-идея и бизнес-видение

Рис. 1.3. Взаимодействие бизнеса с элементами макро– и микросреды

Рис. 1.4. Структурные единицы компании и элементы микро– и макросреды</sup>

В свою очередь, бизнес характеризуется состоянием его внутренней среды, включающей в себя как материальные, так и нематериальные субстанции. К материальным субстанциям относятся материальные объекты, являющиеся собственностью бизнеса, а к нематериальным – идеи, отношения между предпринимателем и исполнителями, знания предпринимателя и исполнителей, а также их опыт.
В бизнес-среде (среде, внешней по отношению к рассматриваемому бизнесу) принято выделять микросреду и макросреду. Микросреда – это объекты из непосредственного окружения бизнеса, те, на которые бизнес может оказывать влияние сам, и те, которые влияют на него.
Макросреда – это часть внешней среды, на которую бизнес не может оказывать влияния, но которая влияет на него непосредственно или опосредованно через отрасль, где он функционирует.
Как во внутренней, так и во внешней среде можно выделить характерные элементы. Элементы внутренней среды взаимодействуют с элементами микро– или макросреды, влияя на них и/или подвергаясь их воздействию.
Бизнес, проходя стадии своего формирования, превращается в компанию с элементами, которые постепенно становятся структурными единицами или атрибутами этой компании (рис. 1.4).
Любая компания характеризуется корпоративной культурой, структурой, наличием заинтересованных сторон и их интересов, а также материальными и нематериальными ресурсами. Она обладает такими неотъемлемыми атрибутами, как менеджмент (принципы управления компанией), финансы (количество финансовых средств и их структура), сотрудники (их количество и качество, а также принципы управления ими).
В компании выделяются следующие структурные единицы: маркетинг, развитие, поставки, производство, продажи, логистика, сервис, информационные технологии (IT). Структурные единицы в разных компаниях имеют различные формы. Они могут быть представлены огромными подразделениями или всего одним сотрудником, совмещающим в своих должностных обязанностях функции нескольких структурных единиц. Некоторые структурные единицы могут и вовсе отсутствовать.
Элементами микросреды являются действующие и потенциальные конкуренты, потребители, поставщики, товары-заменители, а также правительственные и неправительственные организации, финансовые институты, средства массовой информации, посредники, общество.
Элементами макросреды являются политические, экономические, социальные, технологические и другие факторы.
Последующие главы книги будут подробно касаться перечисленных элементов и методов измерения степени их воздействия на компанию.

Что такое стратегия компании? Существует ряд известных определений. В рамках этой книги под стратегией мы будем понимать следующее.
Рассмотрим компанию, находящуюся в определенном состоянии своего развития в текущий момент времени. Назовем это состояние А. Согласно видению развития компании владельцами и/или менеджментом компании, через определенное время рассматриваемая компания должна перейти в состояние В. Таким образом, компания должна преодолеть путь перехода из текущего состояния А в будущее состояние В. Описание пути этого перехода мы будем называть стратегией. Период времени, за который планируется реализовать переход из состояния А в состояние В, назовем горизонтом стратегического планирования. Горизонт стратегического планирования зависит от конкретной компании (ее состояния и уровня менеджеров), отрасли, в которой функционирует компания, и состояния макросреды в целом.
Очевидно, что для разработки стратегии необходимо первоначально охарактеризовать как состояние А, так и состояние В. Охарактеризовать состояние А означает описать текущее состояние компании и то, как она в это состояние попала, то есть проанализировать предшествующий путь развития компании. Охарактеризовать состояние В означает описать будущее состояние компании, то есть сформулировать бизнес-видение.
Таким образом, разработка стратегии предполагает наличие объективной информации о прошлом, настоящем и будущем состояниях компании, а также об оптимальном для нее пути перехода из настоящего в будущее.
Упомянутые выше состояния можно охарактеризовать следующим образом:
▪ Прошлое компании должно рассматриваться только в контексте его влияния на настоящее. Особое значение имеет обладание накопленным опытом, который может быть использован в дальнейшем.
▪ Текущее состояние компании является отправной точкой стратегического развития. Это состояние имеет двойственную природу. С одной стороны, текущее состояние обусловлено самим состоянием компании в рассматриваемый момент времени, с другой стороны оно обусловлено состоянием внешней среды. При анализе текущего состояния должна быть проведена ревизия всех ресурсов, которыми обладает компания, а также анализ состояния и прогноз развития внешней среды. Другими словами, при рассмотрении текущего состояния компании должны быть выявлены как сильные и слабые стороны самой компании, так и возможности и угрозы внешней среды.
▪ Прогноз состояния компании в будущем должен базироваться на объективных возможностях компании развиваться в данной среде, с учетом, разумеется, развития самой этой среды.
Процесс разработки стратегии не может быть полностью формализован. Существует два полярных подхода, между которыми находится большинство способов разработки стратегии для реальных компаний.
Первый полюс согласно классификации Г. Минцберга (5) может быть назван «Предпринимательский подход». В этом случае стратегия существует только в голове предпринимателя, который основывается в принятии решений исключительно на своем видении ситуации и своих идеях. Предпринимательский подход лишен элементов формализации и использования каких-либо техник.
Противоположный полюс может быть назван «Школой планирования». При реализации этого подхода формализуется каждый шаг разработки стратегии, и интуиции совсем не отводится места.
Эти два полюса являются экстремальными подходами, и ни один из них не может быть реализован в чистом виде в реальной жизни. Предприниматель, исповедующий «Предпринимательский подход», будет испытывать необходимость как в получении определенной информации о состоянии окружающей среды, так и в проведении анализа полученной информации, поскольку он действует не в полном вакууме. Представитель «Школы планирования» не может пользоваться только формулами при разработке стратегии, так как бизнес – это все-таки не математика. Рисунок 2.1 иллюстрирует сказанное выше.
Традиционно выделяются две составляющие стратегии: активная (направленная) и реактивная (адаптивная).

^{Рис. 2.1. Два полюса процесса разработки стратегии}

Активная составляющая стратегии – это заранее спланированные и направленные действия, результат воздействия которых, как правило, прогнозируем.
Реактивная (адаптивная) составляющая стратегии – это реакция на непредвиденное развитие событий в окружающей среде или в самой компании.
Таким образом, стратегия состоит из запланированных и необходимых корректирующих действий. Это означает, что уровень стабильности рынка определяет глубину разработки стратегии по времени, то есть определяет горизонт стратегического планирования. Чем стабильнее рыночная ситуация, тем на более длительный период просматривается активная составляющая и тем больше ее вес по сравнению с реактивной составляющей. Отсюда следует, что стратегию можно разработать на более длительный период.
Таким образом, если в разработанной стратегии преобладает активная составляющая, можно говорить о более стабильной внешней среде и более прогнозируемом развитии компании в будущем. Менеджеры такой компании легко могут воспользоваться приемами «Школы планирования». Наоборот, если внешняя среда или сама компания по каким-либо причинам, не зависящим от менеджеров, постоянно меняется непрогнозируемым образом, реактивная составляющая стратегии будет преобладать над активной. В этом случае менеджерам ничего не остается делать, кроме как придерживаться «Предпринимательского подхода».
Основываясь на вышесказанном, процесс разработки и внедрения стратегии можно представить в виде, изображенном на рис. 2.2. На начальном этапе стратегического планирования, отталкиваясь от формулировок бизнес-видения и целей компании, производится анализ среды, который позволяет получить информацию об окружающей среде и о самом бизнесе, действующем в рассматриваемой среде. Этот шаг позволит оценить возможные пути развития происходящих в среде процессов. Упомянутые процессы потребуют от компании тех или иных ответных действий. Такие действия могут быть различными, следовательно, можно говорить об альтернативных наборах действий или об альтернативных стратегиях.

^{Рис. 2.2. Процесс разработки и внедрения стратегии}

Следующий этап – выбор оптимальной стратегии из альтернативных вариантов. Затем должны следовать этапы внедрения стратегии, функционирования компании согласно внедренной стратегии и формулирования реактивной части стратегии, то есть ее корректировка со временем и по мере необходимости.
Существует ряд книг по разработке стратегии, уже ставших «классикой». Это, прежде всего, такие работы, как (7–13) и многие другие. Ссылки на некоторые из них будут приведены ниже. Материалы из этих трудов использовались автором при написании данной книги.

Как было отмечено выше, стратегия – это описание и способы преодоления пути из состояния А, в котором компания находится в рассматриваемый момент времени, в состояние В, отвечающее видению владельцев компании или ее менеджеров, в котором компания будет находиться через некоторое время. Чтобы описать состояние В, менеджеры должны сформулировать цели. Обычно ставится не одна цель, так как в действительности трудно описать состояние компании только одним показателем.
Цели должны отвечать следующим требованиям:
▪ Цели должны быть измеримы и поэтому должны выражаться количественными показателями.
▪ Цели должны быть выражены в общепринятых понятиях, доступных для понимания всеми заинтересованными сторонами.
▪ Цели должны быть достижимы в период времени, соответствующий горизонту планирования.
▪ Цели не должны противоречить друг другу.
Рассмотрим каждое из изложенных требований более детально.
Цели должны быть измеримы и поэтому должны выражаться количественными показателями. Обычно цели выражаются в виде финансовых показателей или в натуральном выражении.
Такая цель, как «Увеличить объем продаж в натуральном выражении в следующем году на 20 %», с одной стороны, вполне понятна. Например, производитель автомобилей собирается увеличить число сошедших с конвейера автомобилей в следующем году на 20 %. Но, с другой стороны, достигнув этой цели, компания может потерять прибыль или закончить год с убытками.
Другая цель, сформулированная как «Стать компанией № 1 на рынке одежды», совершенно непонятна. Что такое «стать компанией № 1»? По какому параметру? Какой именно сегмент рынка одежды подразумевается?
Разумеется, формулировка целей должна предусматривать связь внутренних и внешних параметров компании. Например, объем продаж какого-либо продукта и объем рынка по данному продукту. В рассматриваемом случае таким параметром может являться рыночная доля. Если в качестве цели не будут даны показатели по рыночной доле, объем компании может вырасти в абсолютных цифрах, но при этом компания потеряет долю рынка, то есть относительный показатель будет уменьшаться. Кажущаяся очевидность сопоставления абсолютных и относительных показателей на практике с трудом воспринимается некоторыми менеджерами.
Цели должны быть выражены в общепринятых понятиях, доступных для понимания всеми заинтересованными сторонами. Данное утверждение означает, что формулировка целей должна быть понятна всем заинтересованным сторонам, вовлеченным в деятельность компании. Нет никакого смысла формулировать цели компании, которые не могут быть поняты, скажем, менеджерами среднего звена.
Так, компания Philip Morris в своем стратегическом плане на 1992–1996 годы указала, что все усилия компании, связанные с завоеванием дополнительного рынка, должны быть направлены на борьбу с единственным конкретным конкурентом, а именно RJ Reynolds (6).
Цели должны быть достижимы в период времени, соответствующий горизонту планирования. Цели являются временными. По мере их достижения ставятся новые цели.
Они не могут быть заданы на период, превышающий горизонт стратегического планирования, так как в этом случае состояние среды непрогнозируемо. Существуют промежуточные цели, которые ставятся на период времени меньший, чем горизонт стратегического планирования.
Когда цели достигнуты, необходимо ставить новые. Если новые цели вовремя не поставлены, бизнес уходит из-под контроля. Например, компания Ford достигла поставленной цели «сделать автомобиль доступным гражданам Америки» в 30-х годах прошлого столетия, но по достижении этой цели своевременно не поставила новую. К тому времени уже изменились условия окружающей среды, в частности изменились покупательские предпочтения. Покупатели хотели иметь уже не просто автомобиль, а автомобиль, который хоть чем-нибудь отличался бы от автомобилей других владельцев. Эти изменения, на которые оперативно не отреагировала компания Ford, позволили компании General Motors быстро выйти в лидеры, начав окрашивать выпускаемые автомобили в разные цвета, в большей степени удовлетворяя потребности потребителей.
Цели не должны противоречить одна другой. В матрице на рис. 3.1 представлены цели, которые может поставить перед собой компания. В перекрестии целей знаком «+» обозначены пары целей, которые являются комплементарными или могут благоприятно сочетаться друг с другом. Знаком «?» обозначены пары целей, взаимное достижение которых неоднозначно. Крест-накрест перечеркнуты цели, взаимное достижение которых является проблематичным.
Например, такие задачи, как увеличение оборота или увеличение объема продаж, удачно сочетаются с задачей увеличения рыночной доли или задачей увеличения прибыли. С другой стороны, при увеличении оборота или при увеличении объема продаж такие показатели, как рентабельность акционерного капитала, величина акционерного капитала или рентабельность продаж, могут увеличиваться, уменьшаться или оставаться неизменными.

^{Рис. 3.1. Матрица противоречия целей}

Задача увеличения прибыли, скорее всего, может быть решена одновременно с задачами увеличения рентабельности акционерного капитала, величины акционерного капитала или повышения рентабельности продаж.
Увеличение рыночной доли обычно требует сравнительно больших инвестиций. Поэтому в общем случае сложно представить выполнение одновременно задач увеличения рыночной доли и увеличения рентабельности акционерного капитала или увеличения акционерного капитала, даже если расширение рыночной доли производится за счет слияния или поглощения.
Задача увеличения рентабельности акционерного капитала не может быть решена одновременно с задачей увеличения акционерного капитала, если при этом все другие параметры будут оставаться неизменными.
На рис. 3.1 представлен пример возможных целей и их сочетания. Это только пример, в жизни все не так однозначно. Цели более разнообразны, их сочетания не столь очевидны. Тем не менее на этапе постановки целей всегда необходимо анализировать заявляемые цели на предмет возможности их совместного достижения.

Алгоритм разработки стратегии, изображенный ранее на рис. 2.2, можно представить в развернутом виде (рис. 4.1).
Как только цели поставлены, можно начинать процесс разработки и реализации стратегии. Первый этап – анализ и выбор стратегии. На этом этапе производится анализ среды, разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии компании из разработанных стратегических альтернатив.
Второй этап – реализация стратегии. Он состоит из четырех шагов. Первый – разработка оперативных планов на основе выбранной стратегии. Второй – деятельность по реализации оперативных планов, или оперативное управление. Затем следует мониторинг результатов реализуемой стратегии. Наконец, в случае, если мониторинг показывает расхождение результатов деятельности компании с первоначально планировавшимися результатами, необходимо применить коррекцию внедренной стратегии по обнаруженному отклонению. Линии обратной связи, идущие от этого шага к анализу среды, разработке альтернативных стратегий и разработке оперативных планов, показывают наличие реактивной составляющей стратегии, о которой говорилось выше.

^{Рис. 4.1. Развернутый вид алгоритма разработки стратегии}

Настоящая книга посвящена подробному рассмотрению блока анализ и выбор стратегии, поэтому блок реализации стратегии на последующих рисунках обозначен только одним прямоугольником. Это ни в коем случае не означает, что реализация стратегии проста по своей структуре. В действительности она включает в себя множество составных частей.
Рассмотрим подробнее этап анализ и выбор стратегии.
Как было сказано ранее, внешняя по отношению к компании среда состоит из макросреды и микросреды.